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Schlecht funktionierender Mitarbeiter

Schlecht funktionierender Mitarbeiter

Umgang mit einem schlecht funktionierenden Mitarbeiter

Wie gehe ich mit einem Mitarbeiter um, der die ihm aufgetragenen Aufgaben nicht mehr zur Zufriedenheit bewältigt?

"Mit einem meiner Mitarbeiter bin ich nicht so zufrieden. Während der ersten 16 Jahre seiner Einstellung lief alles wie vom Schnürchen. Im letzten Jahr ist es mit ihm bergab gegangen. Er lässt Chancen und Möglichkeiten liegen, kommuniziert schlecht, so dass sich öfters Missverständnisse ergeben und er braucht lange Zeit, um die ihm aufgetragene Arbeit unter Dach und Fach zu bringen. Er hat u.a. seine Zielvereinbarungen nicht realisiert. Ich habe versucht, mit ihm darüber zu reden, er steht einem Gespräch aber nicht offen gegenüber. Auf diese Weise verbessert sich die Atmosphäre auch nicht. Ich habe ihm bereits angedeutet, seine Ambitionen reichen womöglich weiter als bei mir im Unternehmen und habe ihm angeboten, mal mit einer Beratungsstelle zur Laufbahnentwicklung zu sprechen. Damit hat er nun ein Gespräch geführt. Viel Fortschritt ist aber nicht drin. Nun erwäge ich eine Kündigung. Können Sie mir sagen, wie ich am besten damit verfahren kann, ohne dass es mich allzu viel Geld kosten wird?"

Es sieht so einfach aus. Die Kündigung eines Mitarbeiters, der seiner Beschäftigung nicht mehr zur vollen Zufriedenheit nachgeht, müsste doch nicht allzu kompliziert sein. An sich wäre dies auch nicht schwierig. Das Lästige daran ist, dass Sie den Kündigungsweg gründlich vorbereiten sollen. Das Amtsgericht stellt nämlich ziemlich hohe Anforderungen an Sie als Arbeitgeber, inwieweit Sie die festgestellten Mängel mit Ihrem Mitarbeiter besprechen und festlegen. Und vor allem gilt es, nachzuweisen, dass eine Verbesserung trotz angemessener Begleitung ausgeschlossen ist. Es ist für den beteiligten Mitarbeiter nämlich ein ziemlicher harter Brocken, auf einmal hören zu müssen, dass er seine Arbeit strukturell nicht ordnungsgemäß erledigt. Sie werden sich daher ziemlich anstrengen müssen, das Gericht mit Hilfe des richtigen Beweismaterials davon zu überzeugen, dass das Versagen Ihres Mitarbeiters während längerer Zeit ein ernsthaftes Problem ist und dass Sie es auch eingehend mit Ihrem Mitarbeiter besprochen haben.

Rechtzeitige schriftliche Festlegung

Zunächst nehmen wir die festgestellten Mängel unter die Lupe. Haben Sie sie in regelmäßigen Berichten im Anschluss an Mitarbeitergespräche und Beurteilungen festgelegt? Sind diese mit Ihrem Mitarbeiter durchgesprochen worden und wurde ihm stets eine Abschrift übergeben? Wenn dies alles nicht der Fall ist, schicken wir Sie gleich wieder zurück, und zwar mit der Aufgabe, diese Berichterstattung während zumindest des erstkommenden Halbjahrs noch mal gründlich vorzunehmen. Das Gericht möchte nämlich in erster Linie einen Beweis dafür sehen, dass Sie das Versagen Ihres Mitarbeiters gründlich ausgewertet und besprochen haben. Für viele Mitarbeiter kommen Anmerkungen zu deren Versagen während eines Kündigungsverfahrens nämlich wie ein Blitz aus heiterem Himmel. Viele Arbeitgeber neigen dazu, das festgestellte Versagen um des lieben Friedens willen behutsam vorzubringen. Damit erreichen sie jedoch genau den entgegengesetzten Effekt. Das Gericht verlangt daher, dass Sie das Versagen nachweisbar unumwunden, konkret, undoppeldeutig in klaren Worten besprechen, so dass Ihr Mitarbeiter von Anfang an deutlich darüber informiert wird, woran es bei ihm mangelt und dass ihm ausreichend die Gelegenheit geboten wird, sich zu verbessern.

Anschließend fragen wir Sie, welche Beschwerden Sie nun konkret zur mangelnder Arbeitserfüllung Ihres Mitarbeiters haben. Diese Beschwerden müssen nämlich ausreichend konkret nach Ansicht des Gerichtes sein. Die Feststellung, dass es an Einsatz, Motivation, Initiative oder Kommunikation mangelt, wird das Gericht als zu vage abtun. Es wäre dagegen besser, anzuführen, dass objektiv festzustellende Ergebnisse nicht erreicht worden sind. Aber auch dann können Sie sich als Arbeitgeber nicht mit der Behauptung begnügen, dass Ihr Mitarbeiter eine Umsatzprognose oder eine andere Zielvereinbarung nicht realisiert hat oder aber dass das Unternehmensergebnis zurückgegangen ist oder ein Budget überschritten worden ist. Andere - außerhalb Ihres Mitarbeiters - liegenden Ursachen für die Nichterreichung derartiger Ziele sind dann nämlich ausdrücklich auszuschließen. Dabei ließe sich denken an Umsatzkorrekturen und Währungsschwankungen. Genauso weniger kann die Feststellung, dass der Mitarbeiter sich nach dem sogenannten "Up or Out" System unzureichend weiterentwickelt, keinen Anlass dazu bilden, ihm eine mangelnde Arbeitserfüllung nachzusagen, es sei denn, dass Sie dies vorher schriftlich mit Ihrem Mitarbeiter vereinbart haben.

Fernerhin werden wir wissen wollen, ob Sie Ihrem Mitarbeiter neulich nicht zufälligerweise eine zusätzliche Belohnung gewährt haben. Sie werden sicherlich nicht der erste lobenswerte Arbeitgeber sein, der einen nicht ordnungsgemäß funktionierenden Mitarbeiter stimulieren und motivieren möchte, indem ihm eine Gehaltserhöhung, ein Bonus oder eine Beförderung

geboten wird. Das Gericht wird dies schon recht schnell als ein sogenanntes Gegenindiz sehen, oder aber eine Handlung, mit der Sie Ihrem Mitarbeiter gegenüber ein widersprüchliches Signal über seine Vorgehensweise abgegeben haben. Konsequent sein, ist hier stets die Devise. Wenn Sie einen schlecht funktionierenden Mitarbeiter stimulieren möchten, ließe sich dies besser auf eine andere Weise einfädeln, z.B. durch das Anbieten zusätzlicher (Weiter-) Ausbildungen oder Begleitung. Erst nachdem die gewünschte Verbesserung sichtbar geworden ist, ist eine Belohnung angebracht.

Zuerst eine Verbesserung erstreben

Damit ist es noch nicht getan. Denn die Feststellung, dass sich Ihr Mitarbeiter nach objektiven messbaren Maßstäben strukturell eine mangelnde Arbeitserfüllung zuschulden kommen lässt, stellt erst den Anfang dar. Gesetzgeber und Gericht sind nämlich der Ansicht, dass Ihnen als Arbeitgeber eine schwere Verpflichtung obliegt, die darin besteht, eine Verbesserung der festgestellten Mängel zu erstreben. Haben Sie darauf nachweisbar ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit gerichtet? Selbstverständlich soll Ihr Mitarbeiter bei Dienstantritt ausreichend Zeit gehabt haben, sich zu entfalten. Er soll ordnungsgemäß in die Arbeit eingewiesen sein und sorgfältig begleitet worden sein. Damit hört die Sorgepflicht für die Begleitung jedoch nicht auf. Sorgfältige Begleitung und Unterstützung mit zielgerichteten Maßnahmen sind hier stets von Bedeutung, so wie z.B. das Angebot, einen Kurs in jenem Bereich zu belegen, der nach Ihrer Ansicht als lückenhaft gilt. Kurzum: Sie werden Ihrem Mitarbeiter eine angemessene Chance und eine angemessene Zeitspanne bieten müssen, um sich dort, wo nötig korrigieren zu können.

Ihre Sorgepflicht als Arbeitgeber hört auch nicht auf, wenn sich herausstellen sollte, dass das Funktionieren Ihres Mitarbeiters trotz gebotener Begleitung nicht verbessert. Nicht selten erwarten Richter in einem solchen Fall, dass Sie sich als Arbeitgeber für den versagenden Mitarbeiter auf die Suche nach einer anderen, besser passenden Tätigkeit machen, vorzugsweise im eigenen Unternehmen, aber auch außerhalb des Unternehmens. Dabei tritt also die Outplacement-Beratung in Erscheinung. Es ist Ihnen in diesem Fall erlaubt, eine einseitige Änderung im Arbeitsvertrag vorzunehmen. Andererseits soll sich Ihr Mitarbeiter dann natürlich wohl dazu bereit erklären, diese anderen passenden Tätigkeiten zu verrichten. Gibt es eine Weigerung seitens Ihres Arbeitnehmers, so könnte er dafür im Kündigungsverfahren letztendlich einen hohen Preis zahlen, weil ihm nur eine niedrige oder überhaupt keine Beendigungsentschädigung gewährt werden wird.

Beschwerden zuerst besprechen

Es möge deutlich sein, dass es nicht ohne weiteres möglich ist, Ihren Mitarbeiter auf die Schnelle "loszuwerden". Denn so wird ein Gericht es bewerten, wenn Sie nicht in aller Ruhe sämtliche beschriebenen Schritte durchgegangen sind. Das Gericht möchte nämlich vermeiden, dass Sie als Arbeitgeber Ihre Beschwerden hinterher in eine andere Perspektive stellen als anfangs der Fall war. Wenn Sie zur Arbeitserfüllung Ihres Mitarbeiters ernsthafte, triftige Beschwerden haben, erwartet das Gericht, dass Sie die Initiative ergreifen, dies sofort mit ihm zu besprechen. Wenn Sie es schleifen lassen und darauf erst später zurückkommen, wenn die Beschwerden erst richtig ausufern, besteht durchaus die Chance, dass Sie dafür während des Kündigungsverfahrens einen hohen Preis hinblättern müssen.

Ein Arbeitnehmer, der trotz der von Ihnen veranlassten Begleitungsmaßnahmen nachweisbar seiner Beschäftigung durchaus unzureichend nachgeht, verdient laut fester Rechtsprechung keine hohe Beendigungsentschädigung. Wenn Sie das signalisierte strukturelle Versagen des Mitarbeiters jedoch nicht sorgfältig im gegenseitigen Einvernehmen mit dem betreffenden Mitarbeiter festgelegt, besprochen und begleitet haben, wäre dagegen dringend davon abzuraten, an diesem Versagen festzuhalten. Aus fester Rechtsprechung geht hervor, dass Sie als Arbeitgeber einen überaus hohen Preis zahlen könnten, wenn Sie in diesem Schritteplan Fehler begangen haben. In einem solchen Fall werden sich die von Ihnen geäußerten Vorwürfe wie ein Bumerang gegen Sie selber wenden. Berufen Sie sich in einem solchen Fall lieber auf die gestörten Arbeitsverhältnisse, damit vermieden wird, dass Sie mit einer höheren statt neutralen Beendigungsentschädigung belastet werden. Es wird Ihnen klar sein: Die Investition in ein strukturiertes Funktionierungs- und Bewertungssystem mit Ausbildungsplan macht sich doppelt und dreifach bezahlt.

Tipps:

  • Beschwerden über das Funktionieren Ihres Mitarbeiters sind sofort mit ihm zu besprechen;
  • Bewerten Sie das Funktionieren Ihres Mitarbeiters möglichst an Hand objektiver Maßstäbe und konkreter Beispiele;
  • Legen Sie die Beschwerden anschließend möglichst kurzfristig in einem Bericht fest;
  • Besprechen und bewerten Sie das      Funktionieren bzw. das mangelnde Funktionieren in regelmäßigen Abständen;
  • Stimulieren Sie Ihren Mitarbeiter erst mit einer Belohnung, nachdem Verbesserungen beobachtet worden sind;
  • Motivieren Sie Ihren schlecht funktionierenden Arbeitnehmer, indem Sie ihm Begleitung anbieten, beispielsweise einen Kurs und/oder eine Outplacement-Beratung.

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