Het nieuwe werken

De juridische vormgeving van veranderende arbeidsverhoudingen

Wat zullen de trends voor de komende jaren zijn in het personeelsmanagement? Hoe zullen bedrijven en werknemers zich in deze veranderende tijden arbeidsrechtelijk tot elkaar gaan verhouden? Deze vragen stonden centraal tijdens het congres, dat ik bijwoonde, met de welluidende titel: "The changing world of work: Responding to the challenges of the 21st century from a global and en EU perspective." Naar voren kwam dat veel bedrijven worstelen met actuele thema's zoals de invloed van moderne technologie op de verhoudingen op de werkvloer (denk aan het gebruik van sociale media) en lastige vragen over beloningsstructuren, het vormgeven van opleidingen, loopbaanplanning, werving en selectie, gelijke beloningen van mannen en vrouwen, diversiteit, internationale regelgevingen, medezeggenschap en toenemende beroepsziektes zoals stress en burn out. Kortom: Hoe kun je als bedrijf aan Het Nieuwe Werken juridisch vorm geven.

Waar alle deelnemende arbeidsrecht advocaten en HRM-managers het over eens zijn, is dat bij het oplossen van hedendaagse kwesties op de werkvloer de productiviteit, effectiviteit en tevredenheid van personeel leidend moeten zijn. Ook bestaat er brede overeenstemming dat veel van de huidige nationale wetgevingen ontoereikend en soms zelfs in de weg staan om met dit doel broodnodige innovatieve verbeteringen te bereiken. Er is toenemende bewustzijn dat huidige beloningsstructuren vaak niet voldoen, zoals bonusafspraken, en dat interne begeleiding en opleidingen vaak fors te kort schieten. Het streven naar gelijke beloning tussen mannen en vrouwen en het doorbreken van het beruchte glazen plafond boeken onvoldoende vooruitgang, evenmin als het kunnen bieden van een gezond evenwicht tussen werk en privéleven. Niet voor niets worstelen veel bedrijven met het aannemen en vast houden van goed personeel. Ook is het de vraag of er voldoende rechtsbescherming is om de toename van moderne beroepsziektes zoals overspannenheid voor te blijven. Voor bedrijven ligt een forse uitdaging om intern tot bevredigend personeelsbeleid over al deze kwesties te komen. Voor multinationals komt hier nog als uitdaging bij de wens om enerzijds te komen tot wereldwijde harmonisatie van personeelsbeleid, waartegenover de behoefte staat van lokale vestigingen aan autonome bevoegdheden en het kunnen rekening houden met lokale waarden en normen.

1. Verbeter de beloningsvormen

De deelnemers zijn het er over eens dat bonusafspraken meestal niet de zaligmakende oplossing zijn om personeel tevreden te kunnen stellen. Niet in de laatste plaats voelen bedrijven de maatschappelijke kritiek op bonusregelingen. Niet voor niets nemen steeds meer landen hiertegen wettelijke en fiscale maatregelen. Ook zijn veel bedrijven zich ervan bewust dat de criteria op basis waarvan zij bonussen toekennen vaak lastig meetbaar zijn, vaak teveel gericht op individuele prestaties op korte termijn, terwijl collectieve en lange termijn bedrijfsdoelstellingen door individuele werknemers onvoldoende kunnen worden beïnvloed om bonustoezeggingen effectief te kunnen laten zijn. Gebleken is dat bonustoezeggingen tegenwoordig vaak nauwelijks nog bijdragen aan toename van de gemiddelde arbeidsproductiviteit. De onafwendbare conclusie is dat bedrijven naar andere vormen van beloning moeten zoeken om meer personeelstevredenheid, effectiviteit en productiviteit te kunnen bereiken.

2. Speel in op veranderende werknemersambities

Een andere reden om naar nieuwe vormen van beloning te zoeken hangt samen met volstrekt andere ambities van de sterk opkomende, opvolgende generatie werknemers. In tegenstelling tot de na-oorlogse generatie ("de bayboomers") zoeken opvolgende generaties ("generatie x" en "generatie y") veel meer naar mogelijkheden tot individuele ontwikkeling en ontplooiing en erkenning van individuele, unieke prestaties. Ook zoeken de nieuwe generaties werknemers naar mogelijkheden om naast hun werk kwalitatief meer invulling te geven aan hun privéleven. Hier speelt doorheen dat de nieuwe generatie werknemers meer vertrouwd zijn met moderne technologieën zoals internet en sociale media. Voor bedrijven wordt het de kunst hierop adequaat in te spelen, bijvoorbeeld door het aanbieden van flexibelere werktijden en werkplekken, de terbeschikkingstelling van moderne technologieën en het bieden van vrijheid om hiervan verantwoord gebruik te maken.

3. Professionaliseer interne mentorschappen

Een zeer effectief beloningsmiddel om personeel te werven en vast te houden is interne scholing en individuele begeleiding met behulp van mentorschappen. Veel van de aanwezige arbeidsrechtspecialisten en hrm-managers nemen waar dat werkgevers vaak flink tekort schieten in persoonlijke scholing en begeleiding van nieuw en bestaand personeel. Veel potentieel talent blijft hierdoor onvoldoende onbenut. Begeleiding is meer dan het bijwonen van de dagelijkse lunchbijeenkomst met de leidinggevende, merkte een spreker treffend op. Zelden worden hierover afspraken gemaakt en als ze al worden gemaakt blijven ze vaak veel te vrijblijvend. Bindende afspraken met heldere doelstellingen dienen ertoe te leiden dat de medewerker in opleiding alle mogelijke problemen vertrouwelijk aan kan kaarten, dat de mentor vanwege zijn belangrijke rol van vertrouwenspersoon van tevoren hiervoor een grondige cursus heeft gevolgd en zich bewust is van de effecten van zijn communicatiestijl en dat de voortgang van de begeleiding van de werknemer zeer regelmatig opbouwend getoetst en geëvalueerd wordt. De deelnemende sprekers waren het er hartgrondig over eens dat voor bedrijven met deugdelijk ingerichte mentorschappen en interne coachings flinke verbeteringen in werknemerstevredenheid en productiviteit zijn te behalen. Ook lijkt hierin een stevige initiërende en evaluerende rol te zijn weggelegd voor werknemersvertegenwoordigers in bijvoorbeeld ondernemingsraden, die deze volgens enkele sprekers nog veel te vaak onbenut laten.

4. Intensiveer de bestrijding van de ongelijke behandeling tussen mannen en vrouwen

Eveneens brede overeenstemming bestaat erover dat de deelname van vrouwen op de arbeidsmarkt teveel achterblijft waardoor veel potentieel talent spijtig onbenut blijft. Wereldwijd blijken er grote verschillen te bestaan in de mate waarin vrouwen aan de arbeidsmarkt deelnemen en de samenhang met de wijze waarop (veelal impliciete) discriminatie tussen mannen en vrouwen wordt aangepakt. Het feit dat in veel samenlevingen vrouwen verhoudingsgewijs minder aan de arbeidsmarkt deelnemen blijkt niet uitsluitend te worden bepaald door de behoefte van veel moeders om prioriteit te geven aan de opvoeding van hun kinderen. Met name blijkt veel terughoudendheid ook samen te hangen met de mate waarin een samenleving kinderopvang kostenbewust faciliteert (en daarin investeert), de mate waarin werkgevers flexibel zijn in het bieden van zorg- en andere vormen van verlof en mogelijkheden om thuis te kunnen werken. Het gegeven dat in veel samenlevingen vrouwen bij hun loopbaanplanning vroeg of laat op het zogenoemde glazen plafond stuiten en het feit dat in veel samenlevingen ongelijke beloning tussen mannen en vrouwen onvoldoende wordt bestreden, spelen hierbij ook een belangrijke rol. Voor bedrijven die meer talent willen kunnen aantrekken en vasthouden en voor samenlevingen die het potentieel aan talent beter willen benutten, is hiermee dan ook nogal flinke vooruitgang te boeken. In veel rechtsstelsels (ook westerse) blijken de juridische mogelijkheden om de beschreven discriminatie tussen mannen en vrouwen aan de orde te kunnen stellen nog altijd onvoldoende te zijn en blijft broodnodige vernieuwende rechtspraak achterwege. Vooral in de Verenigde Staten lijken wetgeving en rechtspraak op dit vlak succesvol te zijn.

5. Voorkom ook de risico's van opkomende stressgerelateerde beroepsziektes

Ondermeer technologische ontwikkelingen, nieuwe werkmethodes en baanonzekerheid kunnen invloed hebben op de conditie van werknemers en leiden te vaak tot stress, pesterijen, intimidaties en zelfs zelfmoord. Naar verwachting zal het vervangende onderscheid tussen werk- en privéleven deze risico's in de nabije toekomst nog verder versterken. Alhoewel werknemers in de westerse landen door nationale wetgevingen worden beschermd tegen de gevolgen van ziektes en bedrijfsongevallen die rechtstreeks samenhangen met de situatie op het werk, blijken er grote verschillen te bestaan in de toepassing ervan bij psychische gezondheidsklachten. Met name blijken de bewijsposities van werknemers bij inkomensverlies wegens stress, pesterijen en intimidaties sterk te verschillen. In veel rechtsstelsels zijn werkgevers verplicht vergaande maatregelen te nemen (zoals de beschrijving van interne klachtenprocedures, de bescherming van de klagers, monitoring en rapportages) om gezondheidsschade ten gevolge van stress, zoals door intimidaties en pesterijen te voorkomen. Medezeggenschapsorganen dienen vaak nauwkeurig van dergelijke incidenten op de hoogte te worden gehouden. Steeds meer rechtsstelsels kennen ook stevige bestuursrechtelijke en strafrechtelijke sancties bij overtredingen van zulke wettelijke beschermingsvoorschriften.

6. Professionaliseer werknemersvertegenwoordiging

Om verbeteringen te kunnen vinden, hebben bedrijven (vooral multinationals) in toenemende mate behoefte aan deugdelijke onderhandelingsstructuren met werknemersvertegenwoordigers. Ondernemingsraden functioneren naar de ervaring van veel managers vaak teveel als eenzijdige belangenbehartigers van werknemers en hebben naar hun ervaring de neiging veranderingen tegen te houden of op zijn minst te vertragen. Er is veel behoefte aan werknemersmedezeggenschap in de vorm van het zogenoemde participatiemodel, waarbij werknemersvertegenwoordigers zich in de eerste plaats constructief opstellen en meedenken. De rol die de lokale en centrale ondernemingsraden van General Motors hebben gespeeld bij de noodzakelijke reorganisaties om als bedrijf te kunnen overleven wordt hierbij als positief voorbeeld genoemd. Een ander probleem is die van representativiteit. Niet is altijd duidelijk of werknemersvertegenwoordigers altijd de mening van alle werknemers in een bedrijf verkondigen. Vooral de terugloop en vergrijzing van vakbonden is hiervoor exemplarisch. Onduidelijk is wat dit in de toekomst voor effecten zal opleveren. Vooral multinationals blijken volgens veel van de aanwezige HRM-managers een sterke behoefte hebben aan de beschreven verdere professionalisering van en omvorming naar representatieve werknemersparticipatie.

Juridische ontwikkelingen

De Europese Commissie is bezig enkele van de hiervoren vermelde ontwikkelingen te vatten in Europese verordeningen. Tot haar belangrijkste uitdagingen rekent de Europese Commissie het verder faciliteren van zo laagdrempelig mogelijke vrije verkeer van werknemers, het terugdringen van juridische onzekerheden, het duiden van behoeftes die ontstaan door nieuwe werkpatronen en nieuwe manieren van werken, het duiden van problemen die ontstaan door toenemende arbeidsmobiliteit, het ondersteunen bij het afdwingen van werknemersrechten, het bestrijden van illegale arbeid en het zorgdragen dat herstructureringen worden uitgevoerd op een sociaal verantwoorde wijze. Verordeningen zijn ondermeer in de maak op het gebied van grensoverschrijdende medezeggenschap van werknemers, de regulering van uitzendbureaus, de regulering van arbeidstijden en de rechtspositie van werknemers die door hun werkgever tijdelijk worden geplaatst in een andere lidstaat. Met betrekking tot de door veel werknemers ervaren scheve balans tussen werk en privé constateert de Europese Commissie dat de rol van vakbonden en ondernemingsraden erg beperkt blijft, dat werknemers zich te weinig bewust zijn van hun mogelijkheden tot bijzondere verloven en deeltijdwerk en dat het nemen van maatregelen en voorzieningen om deze balans te herstellen erg kostbaar zijn, vooral in relatie tot de huidige economische crisis.

Het Global Employment Institute (GEI) van de International Bar Association heeft een onderzoek gedaan naar de belangrijkste juridische knelpunten die zich naar verwachting in het komende decennium in het personeelsmanagement zullen voordoen. Klik hier voor het rapport "Looking for the Key Human Resources Legal issues of the Next Decade". Aanleiding voor dit onderzoek zijn de sterke maatschappelijke veranderingen, zoals de naschokken van de economische crisis, de toenemende globalisering, de voortsnellende IT-innovaties, de nieuwe economische orde en opkomende economische grootmachten als Brazilië, China en India. Vooral multinationals zullen naar verwachting van de GEI deze komende veranderingen vormgeven en weerspiegelen. Ook het traditionele prototype van de multinational is aan het veranderen. Er is toenemende variëteit in grootte (zowel in omzet als naar personeelsbestand) en herkomst op velerlei economische terreinen. De ontwikkeling van multinationals zijn volgens de GEI in een nieuw stadium aanbeland en zullen zich steeds meer gedragen als transnationale organisaties. Deze ontwikkelingen zullen onmiskenbaar hun effect hebben op hun strategische human resource vraagstukken.

Het GEI heeft senior HR managers van meer dan 200 multinationals in 22 landen gevraagd naar de in hun ogen belangrijkste knelpunten voor de komende 10 jaren. Met kop en schouders zijn in hun ogen de meest relevante knelpunten gelegen in grensoverschrijdende ondernemingsactiviteiten, zoals reorganisaties, outsourcing, insourcing, fusies en overnames. Dit knelpunt hangt volgens de GEI zonder twijfel samen met de opkomst van nieuwe multinationals uit met name opkomende economieën, alsmede met de verdere globalisering van de meeste bestaande multinationals uit voornamelijk de westerse economieën. Globalisering impliceert de uitbreiding van multinationals naar nieuwe landen en sectoren en de interactie tussen uiteenlopende business in uiteenlopende landen. Het aanduiden van dit knelpunt weerspiegelt het gebrek dat HR managers ervaren bij het vinden van houvast in de internationale juridische vormgeving. Tot de belangrijkste toenemende zorgen behoort de vraag welk recht in welke situatie van toepassing zal zijn.

In volgorde van relevantie benoemen de HR managers verder:

• het zorgdragen voor een evenwichtig balans tussen werk en privé teneinde talenten te kunnen aantrekken en behouden;
• het aansturen van expatriats;
• de nieuwe regelgeving betreffende de financiële sector en de invloed daarvan op belonigsstrategieën;
• multinationals als grensoverschrijdende bron voor regulering van human resources zoals gedragsregels voor goed werkgeverschap en international framework agreements;
• de vraag of hrm-strategieën zullen worden geconfronteerd met toenemende internationaalrechtelijke arbeidsrechtelijke regelgevingen;
• het tegengaan van discriminatie (zoals wegens geslacht, leeftijd en religie) en de invloed daarvan op de vestiging van (wereldwijde) ondernemingsculturen;
• de opkomst van een nieuwe netwerkende generatie werknemers en de beperkingen van doorlopende communicatie op de werkplek (zoals het gebruik van internet en sociale netwerken);
• de noodzaak van een internationale visie op nieuwe manieren om werknemersparticipatie en collectieve onderhandelingen vorm te geven.